Subsea-avdelingene i Siemens er avdelinger som lever av å utvikle løsninger til olje- og gassindustrien og følger svingningene i resten av olje- og gass industrien. Siemens har derfor hatt en nedgang i omsetning de siste årene som har ført til reduksjon av ansatte. For å kunne levere løsninger og utføre utviklingsoppgaver er man avhengig av å ha ansatte med rett kompetanse og kunnskap. Det skaper store utfordringer, spesielt i nedgangstider, når ansatte med nøkkelkompetanse slutter, da det ikke finnes noen kunnskapsredundans i selskapet. Denne oppgaven vil vurdere hvordan man kan ta vare på kunnskapen de ansatte har opparbeidet seg i selskapet. De ansatte, som per i dag jobber i Siemens, er nøkkelpersoner. Derfor har man liten redundans når det kommer til kunnskap hvis noen slutter. For å finne ut hvordan "nå-situasjonen" er og hvordan man kan sørge for at kunnskapen blir i bedriften, er det gjort intervjuer med utvalgte ansatte der tre punkter blir belyst: 1. Hva stimulerer til læring? 2. Hva hindrer læring? 3. Hvordan ivareta kunnskap? Hvert intervju blir analysert med hensyn på disse fokuspunktene ved hjelp av Pentagonanalysen (Schiefloe, January 2018) og deretter sammenliknet på tvers av intervjuene for å finne sammenfallende faktorer som kan gi en indikator på hva Siemens må jobbe med videre for at hver ansatt skal få en god faglig utvikling og at kunnskapen de ansatte har opparbeidet seg, blir i bedriften. Ved å analysere intervjuene og se på resultatene i lys av teorien, er det mye som tyder på at det er forskjellig praksis innad i Subsea-avdelingene når det kommer til oppfølging av de ansatte, noe som har stor betydning for hvor mye de ansatte lærer, opparbeider seg kunnskap og formidler kunnskap. Det kommer også frem at kunnskapsdeling mellom avdelinger er for dårlig. Det er derfor behov for kulturendringer når det kommer til deling av kunnskap. Slike endringer må tilrettelegges av linjeledere og være forankret helt fra toppen i organisasjonen.

Denne masteroppgaven vil bli tilgjengelig 27.8.2020