Lean er en av de mest populære organisasjonsoppskriftene i det 21. århundre (Røvik 2009). Som prosesskonsept er hovedfokuset å identifisere de verdiskapende aktivitetene i ulike prosesser. Det betyr at aktiviteter som ikke bidrar til verdiflyt av produkt eller tjeneste, bør elimineres, eller reduseres. Målet er at prosessen skal bestå av så mange verdiskapende aktiviteter som mulig (Womack & Jones 2003). I Statoil ASA har man en egen rekrutteringsavdeling, som er spesialister på rekrutteringsprosessen. Avdelingen leverer rekrutteringstjeneste til alle forretningsområder og staber. Høy rekrutteringsaktivitet gjør hverdagen hektisk for rekrutteringskonsulenten og fører til at kunden til tider opplever mangel på kapasitet ved etterspørsel av rekrutteringstjenester. Ledelsen og ansatte opplever at det er ett behov for å gjøre noen grep. Interne interessenter utfordrer også prosessen og stiller spørsmål til om den er for omfattende og rigid, da den inneholder flere administrative steg og prosedyrer. Ved å effektivisere prosess-stegene antas det at det vil bli frigitt tid som kan lette arbeidskapasiteten for den enkelte og avdelingen totalt sett, som dermed kommer kunden til gode. Det ble derfor besluttet å implementere Lean. Oppgaven tar form som en kvalitativ case oppgave og beskriver etableringen og følger implementeringen av Lean i 10 mnd. Studien vil derfor forsøke å besvare problemstillingen: Kan Lean bidra til å løse utfordringene rundt rekrutteringsprosessen i Statoil? Oppgaven blir løst ved hjelp av dokument studie og intervjuer med nøkkelinformanter i organisasjonen. Lean konseptet blir introdusert gjennom en vellykket Lean workshop og blir fulgt opp med en team- samling, dette skaper engasjement rundt endringsinitiativet. Men, grunnet ett allerede eksiterende kapasitetsproblem blir det likevel en utfordring å få iverksatt tiltakene man har identifisert i arbeidet med Lean. Måten Lean er tolket og oversatt på fører også til en antakelse om at konseptet har tatt en annen form enn hva sentral Lean teori foreslår. Man oppnår derfor ikke de opprinnelige målsettingene for prosjektet som blant annet er en hurtig implementering av flere tiltak, umiddelbart etter team- samlingen. Uavhengig av Lean prosjektet, ser man likevel at det har skjedd endringer blant annet ved at Lean har etablert seg som språk i avdelingen. Det har også skjedd noen interne forbedringer ved siden av prosjektet. Dette kan forstås på ulike måter. Endringserfaringen hos den enkelte kan ha utviklet en proaktiv lojalitet (Meyer og Stensaker 2011) ovenfor endringsinitiativet i organisasjonen. Videre har Lean satt fokus på de konkrete arbeidsoppgavene, og på den måten bidratt til læring, ved å utvikle den enkelte medarbeiders selvbevissthet i forhold til utførelse av oppgaver. Hovedkonklusjonen blir derfor at Lean, på nåværende tidspunkt, ikke har bidratt direkte til å løse utfordringene relatert til rekrutteringsprosessen, men at man ved å introdusere konseptet likevel har bidratt med til å skape rom for å diskutere og utfordre egen praksis og dermed (uintendert) bidratt til å utvikle rekrutteringsavdelingen i retninga av en intuitiv organisasjon (Klemsdal 2006). For å løse utfordringene med kapasitetsproblemet og å kunne effektivisere prosessen foreslås det derfor å fortsette med å skape rom for dialog. En måte å gjøre dette på er å jobbe tettere sammen, slik at en har mulighet til og kontinuerlig diskutere hva man gjør bra, og dermed gjøre mer av dette i rekrutteringssituasjonen.

Master's thesis in Change management

2014-06-15