• Publicationsclose
• Research softwareclose
• 2014-2023close
• Book close
• Danish close
• COVID-19 close

COVID-19 har påvirket det danske samfund på alle tænkelige måder: menneskeligt, politisk, økonomisk og sundhedsmæssigt. Vi kan ikke forvente et klart svar på, om der blev handlet rigtigt under krisen. Nogle af de helt centrale spørgsmål er, om indgrebene var for vidtgående, hvordan beslutningerne blev taget, og om de økonomiske konsekvenser af beslutningerne blev undersøgt. Disse og flere andre spørgsmål forsøger bogen at besvare.Smittetryk og samfundssind undersøger også konsekvenserne for sundhedsvæsenet. Blev corona-patienter opprioriteret på bekostning af andre patientgrupper, fx kræft- og hjertepatienter, og var opbremsningen af operationer og behandlinger for voldsom? Var vi godt nok forberedt? Var beredskabsplanerne i for høj grad præget af erfaringer med influenza? Var lageropbygning af værnemidler og overvejelser om robuste forsyningskæder en del af planlægningen? Bogen giver svar på alle disse spørgsmål og fremlægger de overvejelser, der viser sig i forbindelse med den vaccine, der ventes i løbet af 2021. Hvem kommer først med vaccinen? Og hvem skal vaccineres først?

I begyndelsen af 2019 følte den 57-årige rejehandler Wei Guixian i Wuhan sig småsløj. Hun opsøgte en læge for at få hjælp til at dulme symptomerne og vendte derpå tilbage til sin stadeplads på dyremarkedet. Tre måneder senere var smitten ude af kontrol og spredt i hele verden.For langt de fleste af den moderne verdens indbyggere var det første gang, de så effekten af en verdensomspændende epidemi med den angst og destruktion, som følger i slipstrømmen. I et historisk perspektiv var den til gengæld forventelig.Frygten for epidemierne er ældgammel, og engang troede man, at de høstede deres ofre fra ryggen af en gustengul hest. Det er da også helt uden sammenligning sygdomme og ikke krige, der udgør verdenshistoriens største dræber. Adskillige gange har epidemier ændret historiens gang og været afgørende for, om imperier bestod eller bukkede under, ligesom de har givet nye muligheder for de overlevende.Denne bog fortæller hele historien, fra de første epidemier blandt de tidligste stenalderbønder, til hele verdens befolkning blev ramt af COVID-19.

Resultater fra de første 1359 deltagere

Projektet undersøger hvordan corona-perioden påvirker arbejdslivet og den mentale sundhed for udvalgte faggrupper på det danske arbejdsmarked (sygeplejersker, butiksansatte, skolelærere, advokater/ejendomsmæglere/revisorer og hotel- og restaurationsansatte). I denne anden rapport fra projekt undersøger vi arbejdslivet med corona, dvs. perioden imellem de to store nedlukninger, hvor de fleste faggrupper vendte tilbage til deres arbejdspladser.

Datarapport – børn 3-6 + forældre

I denne rapport giver vi praktiske forslag til, hvordan små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kan anvende og kombinere forskellige strategier under en krise som Covid-19. Forslagene tager afsæt i en kvalitativ undersøgelse af 35 danske SMV’er, suppleret med data fra kvantitativ undersøgelse af 372 SMV’er. Vores hoved-konklusioner er:Udviklingsorienteret-drift: Effektiv og anbefales21% af danske SMV’er anvender udviklingsorienteret-drift, og strategien synes at være effektiv. Virk-somheder, der anvender udviklingsorienteret-drift som krisestrategi, forventer 14,4 % større omsætning og yderligere i gennemsnit ansættelse af 3,5 fuldtidsansatte i 2021 sammenlignet med 2020. For dem som ikke anvender strategien forventes blot 6,5% større omsætning og 1,2 yderligere ansatte i gennemsnit. Udviklingsorienteret-drift er en klart bedre strategi end både reduktionsstrategien (12,6% større omsæt-ning; 1,5 flere ansatte) og vedligeholdelsesstrategien (11,5% større omsætning; 1,8 flere ansatte), og den er næsten lige så god som innovationsstrategien (16,6% større omsætning; 3,9 flere ansatte).Til gengæld er udviklingsorienteret-drift strategien mindre ressourcekrævende og risikofyldt end innovationsstrategien. Ved brug af udviklingsorienteret-drift kan SMV’er opnå næsten lige så høj præstation som ved at anvende en intens og ressourcekrævende innovationsstrategi. To faser: Chok og tilpasning er i spilNår en krise som Covid-19 rammer, gennemlever SMV’er to faser: Chokfasen og tilpasningsfasen. Chokfasen er karakteriseret ved en kaotisk følelse af uvirkelighed, som giver sig til udtryk ved, at ledelsen, ejere, medarbejdere, leverandører og kunder er utrygge. Tilpasningsfasen er karakteriseret ved en øget afklaring og ved strategiske reaktioner, hvor virksomheden tilpasses de nye omstændigheder. Chokfasen: Pas på, at chokket ikke udvikler sig til kviksandI chokfasen bruger SMV’er primært vedligeholdelses- og reduktionsstrategier. Hvor vedligeholdelsesstrategien handler om at vedligeholde og fastholde virksomhedens kerne under kriser, så kan reduktionsstrategier enten være overlevelsesorienterede eller strategisk orienterede. Strategiske redukti-oner handler om at skære ’flødeskummet’ væk i virksomheden for på den vis at blive mere modstandsdygtig og handlekraftig ift. at kunne reagere på trusler og muligheder. Overlevelsesreduktioner handler om at skære ind til benet for at klare skærene i nuet.Der er fordele og ulemper ved reduktionsstrategien, men specielt en vedvarende overlevelsesreduktion bør undgås. Skærer man over en længere periode for mange vigtige aktiviteter bort, kan det få store konse-kvenser. Meget tyder på, at krisevindere kommer hurtigere ud af chokfasen, hvorimod krisetabere bliver hæn-gende i overlevelsesreduktioner. Overlevelsesreduktioner får med tiden samme effekt som kviksand - hvorfor det er vigtigt kun at ’synke i’ i kort tid og så lidt som muligt. Tilpasningsfasen: Hold fast i dét der virker og tænk fremad I tilpasningsfasen bruger SMV’er primært vedligeholdelsesstrategien, innovationsstrategien eller en kom-bineret udviklingsorienteret-drift strategi. Innovationsstrategien handler om skabelse af nye forretningsmuligheder som følge af Covid-19. I en udviklings-orienteret-drift strategi kombineres vedligeholdelse af det eksisterende med nytænkning og innovation. Strategi-en kombinerer fortid, nutid og fremtid ved at bevare det bedste fra fortiden her og nu, samtidig med at nye fremtidige muligheder indtænkes og tilføjes.I en udviklingsorienteret-drift strategi kan drift og udvikling foregå samtidigt eller sekventielt, ligesom det kan foregå på virksomhedens velkendte hjemmebane eller på udebane. Strategien rummer flere fordele: Diversifika-tion, risikospredning, øget agilitet, komplementaritet og at fortid kombineres med fremtid. Simpelt værktøjFind i rapportens afslutning et simpelt værktøj til at gribe og organisere en udviklingsorienteret-drift strategi under kriser.